Mentorluk programları bütçe görüşmelerinde çoğunlukla aynı soruyla karşılaşır: “Bu program ne kazandırdı?” Bu soruya dönem sonunda yanıt vermek zordur; başlangıçta doğru ölçümü kurduysanız kolaydır.
Dört seviyede ölçüm
Eğitim değerlendirmesinde yaygın kullanılan dört seviyeli yaklaşımı mentorluğa uyarlayabilirsiniz.
| Seviye | Soru | Örnek gösterge | Ne zaman |
|---|---|---|---|
| 1. Katılım ve memnuniyet | Görüşmeler yapıldı mı, faydalı buldular mı? | Aylık görüşen eşleşme oranı, oturum memnuniyeti | Her ay |
| 2. Öğrenme | Menti hedeflediği konuda ilerledi mi? | Hedef ilerlemesi, mentor değerlendirmesi | Dönem ortası ve sonu |
| 3. Davranış | İşte farklı davranıyor mu? | 360 değerlendirmesinde değişim | Dönem başı ve sonu |
| 4. İş sonucu | Hedefteki rakam değişti mi? | Elde tutma, terfi, rol değişimi, hazırlık süresi | 12 ay sonra |
Birinci seviye programı yönetmek için, dördüncü seviye programı savunmak içindir. İkisini de ölçün.
Başlangıç ölçümünü unutmayın
Değişimi gösterebilmek için başlangıç noktasına ihtiyacınız var. Program başlamadan önce:
- Mentilerin gelişim alanlarını 360 değerlendirme veya yönetici görüşüyle ölçün.
- Hedeflenen iş göstergesinin son 12 aylık değerini kaydedin.
- Mümkünse benzer ama programa katılmayan bir grubu belirleyin.
Katılan ve katılmayan karşılaştırması
Mentorluğun iş sonucuna etkisini göstermenin en anlaşılır yolu, katılan ve katılmayan iki grubu aynı göstergede karşılaştırmaktır. Örneğin 12 ay sonunda:
| Grup | Kişi | 12 ay sonunda şirkette | Elde tutma |
|---|---|---|---|
| Programa katılan yeni müdürler | 30 | 27 | %90 |
| Katılmayan yeni müdürler | 40 | 31 | %78 |
Tablodaki rakamlar örnektir.
Bu karşılaştırmayı yorumlarken dikkatli olun. Programa gönüllü katılanlar zaten daha motive olabilir. Grupları seçerken rol, kıdem ve lokasyon açısından benzer tutmak, sonucu daha güvenilir kılar. Akademik araştırmalar da mentorluk alan çalışanların daha yüksek kariyer memnuniyeti ve terfi bildirdiğini gösteriyor; örneğin Allen ve arkadaşlarının 2004 yılındaki meta-analizi bu bulguları özetler.
Basit bir maliyet hesabı
Yönetim çoğunlukla rakamı Türk lirası olarak görmek ister. Elde tutma için basit bir hesap:
- Yılda ayrılan kişi = grup büyüklüğü × yıllık ayrılma oranı
- Bir ayrılığın maliyeti = kişi başı yıllık toplam maliyet × kayıp oranı
- Önlenen ayrılık = yılda ayrılan kişi × beklenen azalma
- Tasarruf = önlenen ayrılık × bir ayrılığın maliyeti
Kayıp oranı; işe alım, oryantasyon, verimlilik kaybı ve boş kalan pozisyonun maliyetini kapsar. Bu oranı kendi İK verinizle belirleyin ve raporda varsayım olarak açıkça yazın. Kendi rakamlarınızla denemek için maliyet hesaplayıcıyı kullanabilirsiniz.
Yatırım getirisi ise şöyle hesaplanır:
Yatırım getirisi (%) = (tasarruf − program maliyeti) ÷ program maliyeti × 100
Program maliyetine yazılım ve hizmet bedelinin yanında mentorların ve mentilerin görüşmeye ayırdığı zamanı da ekleyin. Zamanı dahil etmeyen bir hesap, yönetimin güvenini kaybettirir.
Yönetime rapor
Dönem sonu raporu tek sayfada şu sırayı izlemelidir:
- Programın iş hedefi (başta yazdığınız tek cümle)
- Katılım: kaç eşleşme, kaç görüşme, memnuniyet
- Gelişim: hedef ilerlemesi ve 360 değişimi
- İş sonucu: katılan ve katılmayan karşılaştırması
- Maliyet ve tasarruf, varsayımlarıyla birlikte
- Bir sonraki dönem için öneri
Raporun gücü rakamların büyüklüğünden değil, varsayımların açıklığından gelir. Varsayımını açıkça yazan bir rapor, abartılı bir rapordan daha çok güven kazanır.
Programı en baştan ölçülebilir kurmak için mentorluk programı kurma rehberine bakın.
Sık sorulanlar
Etkiyi görmek ne kadar sürer?
Katılım ve memnuniyet ilk ayda görülür. Yetkinlik değişimi için genellikle bir dönem (6–9 ay) gerekir. Elde tutma ve terfi gibi iş sonuçlarını sağlıklı yorumlamak için en az 12 ay beklemek gerekir.
Karşılaştırma grubu yoksa ne yapılır?
Aynı grubun programdan önceki yılını karşılaştırma noktası olarak kullanabilirsiniz. Bu yöntem daha zayıftır, çünkü başka etkenler de değişmiş olabilir; raporda bunu açıkça belirtin.